Quanto conosci davvero l'utilizzo del Customer Relationship Management (CRM) per il tuo negozio? Parte 2
Hai una mentalità abbastanza aperta per accogliere il cambiamento nella gestione dei tuoi dati?
Ecco spiegati in questo video i tre segreti per il successo del tuo negozio.
Oggi è gratis scopri come guardando il video
Il mondo del commercio è cambiato rapidamente ed è tempo di adeguarsi rapidamente ai nuovi cambiamenti e il CRM è un opportunità per molto ma non per tutti.
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Gianluca Falduto
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martedì 17 aprile 2018
lunedì 18 aprile 2016
martedì 19 maggio 2015
Vincere senza competere
Oceano Rosso
Vs.
Oceano Blu
Nel ultimo articolo abbiamo parlato della breve storia della Customer Experience dal 65 AD ad oggi. Oggi vorrei condividere con voi l'annoso problema della competizione e una possibile soluzione.Da tempo immemorabile, venditori di ogni genere sono alle prese con la loro concorrenza, e si osservano i comportamenti più strani e anche il costante diminuire dei margini di profitto.
Secondo un articolo di David Aaker, scritto per la Harvard Business Review, il processo funziona in questo modo:
Quando un marchio entra nel mercato, ci sono essenzialmente due basi su cui può competere. Il primo è la competizione sulla preferenza della marca convincendo acquirenti ad optare per la Marca A oltre al fatto di paragonare i Marchi X, Y e Z - ed è un lavoro duro e costante. Il secondo, in competizione sulla rilevanza della marca, coinvolgendo i clienti presentando loro una scelta di fronte alla quale le offerte concorrenti sembrano irrilevanti. Questo è il percorso che i marchi innovativi prendono ed è per la maggior parte costituita da creatività abbinata al marketing ed è considerata l'unica strada per la crescita e la redditività.
Inoltre, secondo Porter, sebbene un'impresa possa avere un gran numero punti di forza al confronto dei concorrenti, esistono due fonti principali di vantaggio competitivo: -bassi costi e -differenziazione. Questi due elementi, combinati con la tipologia di impresa, porta a tre strategie di base: leadership di costo, differenziazione e segmentazione. Le strategie della leadership di costo e della differenziazione tendono ad ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti e quindi su un vasto mercato.Tuttavia, a tutto questo c'è un alternativa!
Nel libro: The Ultimate Guide dalla costruzione di un business di successo con Twitter, si parla di questa strategia di breakout come "divorare
la Concorrenza". Come si fa a farlo? In parole povere: per divorare la concorrenza, il primo passo è quello di rimuovere completamente la vostra azienda dalle acque infestate dagli squali.
Un altro libro molto interessante è: Blue ocean strategy » di W. Chan Kim e Renée Mauborgne da cui ho tratto degli esempi per spiegare in estrema sintesi il concetto.
Che cosa sono "acque infestate da squali"?
Mi spiego con un esempio. Supponiamo che ci sia una compagnia di assicurazioni che vende piani di previdenza. La giornata tipica è spesa al telefono o nel promuovere benefici per i dipendenti nei vari dipartimenti di potenziali clienti. Sì, tutti sono lì con molti altri colleghi di altre compagnie di assicurazione; gli squali. Come spesso accade quando si è in molti, si dice che le acque sono infestate dagli squali.
Invece di competere con gli altri squali sul prezzo, per esempio, si dovrebbe rimuovere se stessi da acque infestate da squali della competizione per essere completamente soli. Non c'è bisogno di competere con gli squali, una volta che li avete resi irrilevanti.
Come uscire da Oceani rossi infestati da squali?
Cirque du Soleil è l'esempio perfetto!
Fin dalla sua nascita nel 1984, il Cirque du Soleil ha incantato oltre 100 milioni di spettatori. Solo nell'ultimo anno, quasi 15 milioni di persone hanno partecipato ad un loro spettacolo. Ci sono voluti Ringling Bros. Barnum & Bailey, il campione globale dell'industria circo, più di 100 anni per arrivare questo livello di innovazione.
La cosa incredibile di successo senza precedenti del Cirque è che, secondo la logica di business tradizionale questo non sarebbe mai dovuto accadere.
Le acque infestate dagli squali in cui i 73 originali dipendenti Cirque si trovarono era una storia oscura e cupa. Non solo il settore circo era in declino - trascinando verso il basso la vendita dei biglietti e dei profitti - ma i bambini nel mondo avevano abbandonato il circo a favore del loro soggiorno di casa con altri divertimenti, come la PlayStation. Anche i gruppi per i diritti degli animali avevano reso la vita aziendale insopportabile.
Cosa è riuscito a fare il Cirque du Soleil?
Come ha potuto una nuova società, con un piccolo gruppo di artisti di strada, competere con Ringling Bros. Barnum & Bailey?
La risposta è che non ha partecipato alla competizione in essere. Invece, ha lasciato le acque infestate dagli squali alle spalle e ha scovato un nuovo mercato.
Ha lasciato gli altri squali combattere nei magri profitti disponibili dalla vendita dei biglietti per il circo.
Cirque du Soleil è diventato qualcosa di nuovo. Ha ignorato il mercato capriccioso e non redditizio per bambini e ha fatto appello a un nuovo gruppo di clienti: adulti e clienti aziendali disposti a spendere un sacco di soldi per un'esperienza di intrattenimento senza precedenti.
Cirque così completamente reinventato ha chiamato una delle sue prime produzioni "We Reinvent the Circus".
Trovare Acqua Blu
Io amo l'oceano. Mi potrebbero chiamare un "marinaio di acqua-blu."
Perché qualcuno dovrebbe voler stare vicino alla riva, combattere il groviglio di altre barche? Anche voi dovreste preferire di salpare e veleggiare fino a trovare l'acqua blu.
Come uno stratega di marketing professionale, do lo stesso consiglio ai miei clienti. Non rimanete nelle secche solo perché volete comprendere le migliori condizioni di commercializzazione. Non nuotare con gli altri squali, anche se li battete costantemente.
L’oceano blu è per la maggior parte inesplorato, e l'acqua blu è libera di squali e piena di opportunità.
E per inciso, mentre sei là fuori non stupirti se vedi Cirque du Soleil nuotare beatamente in un mare di profitti.
Non è un caso che molti dei nostri clienti siano scopritori e protagonisti di straordinari oceani blu come per esempio Swatch group, Leroy Merlin, Philips e molti altri.
Infatti, Milano Retail Tour è uno degli strumenti utilizzati per esplorare nuovi oceani blu limitrofi al vostro. Grazie all’esperienze che potrete vivere con noi avrete a disposizione una serie di metodi e leve per avviare al meglio il processo di innovazione e vincere senza competere.
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Mi piacerebbe leggere di eventuali vostre scoperte di oceani blu...
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Gianluca Falduto #Gianluca #Falduto #gianlucafalduto
domenica 22 marzo 2015
Quanto è importante il tocco umano nel retail?
In una intervista del 2012 in onda su CBS
This Morning, il CEO di Amazon Jeff Bezos e' stato chiesto dalla
giornalista Charlie Rose visto che sono il gigante dell'e-commerce se
avessero mai aperto negozi di mattoni e malta. "Ci piacerebbe, ma solo
se siamo in grado di avere una idea veramente differenziata", ha detto.
"Vogliamo fare qualcosa che è unicamente Amazon. Non l'abbiamo ancora
trovata, ma se siamo in grado di scoprire che idea ... ci piacerebbe
aprire negozi fisici. "
Quasi tre anni dopo, a quanto pare Bezos ha trovato un'idea unica in Amazon @ Purdue. Inaugurato il 3 febbraio, il primo negozio con personale di Amazon si trova nel campus della Purdue University di West Lafayette, Ind. Una città con una popolazione di circa 30.000, inclinazione di sesso maschile e che vanta un'età media di 23 anni. Un negozio-layout aperto con il colore allegro di punta arancione di Amazon, è un luogo dove gli studenti possono fare ordini per qualsiasi cosa, dai computer ai maccheroni e formaggio, così come ricevere libri di testo in affitto e altri attrezzi di scuola. Altri negozi sono in arrivo: Amazon ne sta aprendo un secondo questa primavera presso l'edificio Purdue Memorial Union nel campus.
Amazon si unisce ad altre società di e-commerce che hanno cominciato come venture Internet-soltanto, ma hanno aperto più negozi fisici. Essi comprendono occhiali marchio Warby Parker e Bonobo, rivenditori di moda maschile, e si sono aggiunti decine di negozi offline in questi ultimi anni. Stanno reinventando l'esperienza del cliente con spazi più piccoli e intimi, concentrandosi sulla realizzazione di un'esperienza speciale in aggiunta alla visualizzazione dei prodotti.
Negozi al dettaglio di Warby Parker per catturare un senso di divertimento con tubi pneumatici che sparano gli occhiali dalla zona di stoccaggio per il piano di vendita. I negozi espongono anche scaffali con libri per la navigazione, a volte accompagnati da scale a castello, in un inno alla book club della società. Nel frattempo, i Bonobo 'cosiddetti "guideshops" lasciano ai gentleman fashion-forward scegliere e provare l'abbigliamento. In seguito, i prodotti vengono ordinati e spediti al cliente; essi non sono in vendita presso i negozi.
Ha senso per i rivenditori online aggiungere negozi offline per i giusti tipi di merce. "Ci sono molte categorie dove il 'toccare con mano' dei prodotti e l'assistenza alle vendite 'è importante nel processo di acquisto", dice Barbara Kahn, Wharton professore di marketing e direttore del Centro di Retailing Jay H. Baker. Ad esempio, ai consumatori di solito piace provare i capi di abbigliamento e occhiali da vista e assaggiare nei negozi di generi alimentari e di esaminare prima di acquistare. Quando i prodotti hanno bisogno di ulteriori spiegazioni, è meglio farlo di persona. "Per queste categorie, l'esperienze dal vivo continueranno ad essere preziose", osserva Barbara Kahn. "Ci sono un sacco di prove che i negozi di mattoni e malta non stanno sparendo."
Peter Fader, professore di marketing Wharton e co-direttore del Cliente Wharton Analytics Initiative, si spinge fino a dire che i commercianti online devono aprire negozi offline per avere successo nel lungo periodo. "Qualsiasi azienda che non ha una presenza di mattoni e malta, o non li ha messi nelle fasi di pianificazione, sta facendo un grosso errore," dice. "E 'di vitale importanza per i rivenditori essere ovunque un cliente vuole che siano." C'è la convinzione che i siti di e-commerce possono fare bene con un numero limitato di clienti intensamente fedeli. "Ma che l'idea non è supportata dai dati," Fader nota. "La chiave del successo per quasi qualsiasi rivenditore è quello di avere una grande base."
Siccome i costi di start-up sono bassi, ci dovrebbe essere un piano per poi aprire negozi al dettaglio, dice Fader. "Non solo si mettono insieme più clienti, ma quei clienti, vecchi e nuovi, comprano di più da te", spiega. "Finiscono quasi automaticamente per acquistare da voi di più perché vi vedono in più luoghi. Tu sei più visibile. "Per e-tailer come Warby Parker e Bonobo, i loro negozi di mattoni e malta offrono anche nuove esperienze per il consumatore senza perdere l'autenticità del marchio. Fader aggiunge:"Devi andare lì e sperimentare," .
Ma saranno i negozi cannibalizzare le vendite sul sito?
Ci sono prove che l'aggiunta di un negozio fisico a un sito di e-commerce e' in grado di aumentare le vendite nel complesso, secondo "Come vincere in Omni-channel mondiale", un documento il cui co-autore di Wharton professore di marketing David Bell che è apparso nel MIT Sloan Management Review nel 2014. Lo scorso autunno, Warby Parker Co-CEO Dave Gilboa ha detto al Wall Street Journal che i primi otto negozi offline dell'azienda hanno generato in media 3.000 dollari di vendite per metro quadrato all'anno, che è superiore a quella maggior parte dei rivenditori.
Da perseguire:
Trovare il giusto equilibrio
Prima dell'avvento di Internet, dice il giornale, i consumatori tradizionalmente avevano due mezzi principali di acquisto di prodotti - andavano al grande magazzino o ordinavano tramite catalogo. Oggi, i clienti operano in un universo di vendita al dettaglio omni-canale dove vanno online per trovare i prodotti, controllare i loro telefoni cellulari per confrontare i prezzi, guardare le raccomandazioni di social media, caffè negozi fisici per sentire la merce, e guardare spot televisivi o inserzioni sui giornali prima di fare un acquisto. Per i rivenditori che vogliono essere ovunque che i clienti acquistino trovando il giusto equilibrio tra un offline e una presenza online può essere un compito scoraggiante.
Una regola generale è che se un prodotto ha un elevato numero di "attributi non digitali" - ha bisogno di essere toccato, visto e vissuto prima della maggior parte dei consumatori per comprarlo - allora è necessario un negozio fisico, secondo lo studio di Bell. "Negozi fisici offrono molteplici vantaggi. A livello di base, dà ai consumatori esitanti la possibilità di toccare la merce. Alcune persone possono essere preoccupate per l'acquisto on-line senza vedere il prodotto prima, e con i negozi si lascia che le persone interagiscano con il prodotto ", dice Jonah Berger, professore Wharton marketing e autore di Contagious: Perché le cose prendano piede.
Aprire un negozio on line anche "approfondisce brand engagement", Berger aggiunge. "E 'difficile ottenere un significato forte con un un marchio sinonimo solo di un sito web, ma un negozio fisico permette ai potenziali consumatori di sperimentare il marchio a un livello più profondo. Infine, fornisce un semplice trigger che ricorda le persone al negozio. Se siete alla ricerca di abiti e si passa da Gap o Old Navy, penserete di smettere. Ma se non ci si ricorda di pensare ad Amazon o bonobo, si potrebbe dimenticare di acquistare da loro. Così, proprio come la pubblicità, i negozi fanno il top brand nella mente ".
"Un negozio fisico permette ai potenziali consumatori di sperimentare il marchio a un livello più profondo." -Jonah Berger
Bell ha osservato che il canale offline non cannibalizza le vendite online, le due realtà hanno lavorato di concerto per migliorare il business globale. Nel suo articolo, gli autori hanno confrontato due città con i clienti Warby Parker, uno con uno showroom e uno senza un luogo fisico, e segnato i dati da una zona commerciale con un raggio di 30 miglia. Hanno scoperto che le vendite totali sono aumentate del 9% in città con lo showroom. Nel frattempo, le vendite on-line, invece di diminuire, sono aumentate. I residenti della zona hanno ordinato il 3,5% in più sul sito Warby Parker, dice il giornale.
"Abbiamo scoperto che se si dispone di due sedi abbinate in modo identico, l'uno con un autosalone vedrà le vendite online aumentare", dice Bell. Egli spiega che lo showroom online dà al marchio "legittimità. C'è un negozio vero e proprio, quindi deve essere un vero e proprio marchio "C'è anche un altro vantaggio di avere un negozio. Il numero dei resi di prodotto online diminuisce. Questa è una buona notizia, perché i resi stanno diventando una delle principali aree di preoccupazione per e-tailer, che comprende fino a un terzo del fatturato, secondo il giornale.
Come e-tailer stanno aggiungendo canali offline, i rivenditori di mattoni e malta stanno migliorando il loro approccio ai consumatori on-line. Oltre ai siti web, alcuni rivenditori tradizionali come Gap, Toys R Us, Home Depot e Crate and Barrel sono a rotazione un servizio ibrido che consente ai clienti di ordinare online e ritirare i loro beni nel negozio. Bell dice che un tale approccio ha i suoi vantaggi: i consumatori possono facilmente ottenere informazioni e inserire i propri ordini on-line, e anche ottenere una gratificazione immediata, perché possono ritirare il prodotto, invece di aspettare che venga consegnato.
Bell studia l'esperienza di Crate and Barrel, un negozio di mobili e prodotti per la casa, dopo aver offerto il servizio BOPS (Acquista Online, Pick-up in Store). I ricercatori hanno scoperto che le vendite complessive sono aumentate anche lo store traffic. "E ha spinto la gente al negozio. Mentre sono in negozio, si acquistano un sacco di altre cose ", osserva Bell.
Consigli per i rivenditori tradizionali
I negozi fisici stanno anche rispondendo alle esigenze di acquirenti omni-canale 'costruendo le proprie esperienze digitali per coordinare con le offerte offline, spiega Kahn. Tali offerte comprendono applicazioni mobili che inviano coupon per gli acquirenti, li avvisano di promozioni e, in generale si impegnano con loro digitalmente. Il risultato è che i consumatori ottengono un servizio migliore e un'esperienza di shopping più efficiente. "I consumatori vogliono l'esperienza omni-canale - e spesso, il telefono cellulare è il connettore tra offline e il mondo online", osserva. "Il coordinamento tra l'esperienza offline e online sarà la norma."
"Quello che [i rivenditori] deve pensare è come fanno a integrare tutto il brand, e di fornire l'esatta esperienza online e offline che i clienti vogliono." -David Bell
Ma Fader crede che i retailer offline possono fare di più. "Tanti grandi marchi esternalizzano la loro presenza online," dice. Gli acquirenti non possono sapere, ma dietro le quinte di diversi rivenditori di mattoni e malta, un'altra società sta facendo il merchandising e sta eseguendo gli ordini. Fader nota: Questo è accettabile se un rivenditore è appena agli inizi. Ma nel lungo periodo, il rivenditore sta cedendo il controllo a qualcun altro. Egli fa notare che le librerie Borders aveva esternalizzato il suo canale online con Amazon, che ha contribuito alla sua fine definitiva. "Alla fine, si vuole essere padroni del proprio destino", dice Fader.
Sarebbe utile se i rivenditori offline considerino i canali online per essere una parte fondamentale della loro strategia di base, invece di un'operazione separata. "Forse quello che devono pensare è come fare a integrare l'intero brand e fornire l'esatta esperienza online e offline che i clienti vogliono", dice Bell. Inoltre, esorta i rivenditori a guardare come si può rendere il processo di acquisto semplice in ogni fase, di fornire informazioni di prodotto fino alla consegna. I ricercatori hanno anche consigliato ai rivenditori di concentrarsi sulla prospettiva del cliente durante la creazione di una presenza omni-canale, al fine di fornire più abilmente ciò che i clienti vogliono, nel modo in cui vogliono.
Le poste in gioco sono più alte ora per il dettaglio perché i consumatori hanno nuove aspettative circa la convenienza e il servizio. Secondo un rapporto 2014 Forrester Consulting, il 71% dei consumatori si aspettano di essere in grado di navigare l'inventario di un negozio non in linea e in linea, mentre il 50% prevede di effettuare l'acquisto on-line e ritirarlo in negozio. Tuttavia, solo un terzo dei rivenditori intervistati ha messo in atto le nozioni di base per fornire questi servizi. Ci sono conseguenze per inerzia: 39% dei consumatori è improbabile che visitera' il negozio se non potra' vedere i prodotti nel negozio on-line.
E' anche vero il contrario. Un rivenditore o la marca che attuano una strategia omni-canale aumenta la soddisfazione del cliente, la fedeltà e aumenta la percezione del marchio, dice il rapporto. Ma il pericolo è che molti rivenditori hanno raggiunto un "falso stato" di benessere solo perché hanno investito in alcuni sforzi omni-canale, secondo Forrester. Invece, i rivenditori devono continuamente perfezionare e aggiornare i loro sforzi in tecnologia e le aspettative dei consumatori continuano a cambiare. Alcuni rivenditori offline non potevano tenere il passo con il cliente omni-canale e hanno smesso di provarci. "Abbiamo già visto", dice Kahn, citando Borders, Circuit City e Radio Shack, tre rivenditori offline che sono andati a picco o in fallimento.
Una linea di transizione offline che non ha funzionato è stata Gateway Computers, dice Bell. La società ha iniziato ad aprire punti vendita nel 1990, ma li chiuse nel 2004, nel periodo in cui i negozi Apple stavano decollando. "Si sono resi conto che non c'era una forte componente esperienziale nella loro marca, non vi era alcuna eccitazione a vendere nel negozio fisico," afferma Bell. Per i prodotti che sono principalmente di natura digitale, ad esempio un software, la necessità di interazione tattile è molto bassa, aggiunge.
Mentre i rivenditori vedranno fallimenti e successi mentre si spostano da un canale all'altro, la linea di fondo è che essi devono essere online e nei negozi fisici. "I clienti sono in entrambi gli ambienti, così i rivenditori devono essere anche lì", dice Bell. "Alla fine verra' quello che è il mix appropriato."
Quasi tre anni dopo, a quanto pare Bezos ha trovato un'idea unica in Amazon @ Purdue. Inaugurato il 3 febbraio, il primo negozio con personale di Amazon si trova nel campus della Purdue University di West Lafayette, Ind. Una città con una popolazione di circa 30.000, inclinazione di sesso maschile e che vanta un'età media di 23 anni. Un negozio-layout aperto con il colore allegro di punta arancione di Amazon, è un luogo dove gli studenti possono fare ordini per qualsiasi cosa, dai computer ai maccheroni e formaggio, così come ricevere libri di testo in affitto e altri attrezzi di scuola. Altri negozi sono in arrivo: Amazon ne sta aprendo un secondo questa primavera presso l'edificio Purdue Memorial Union nel campus.
Amazon si unisce ad altre società di e-commerce che hanno cominciato come venture Internet-soltanto, ma hanno aperto più negozi fisici. Essi comprendono occhiali marchio Warby Parker e Bonobo, rivenditori di moda maschile, e si sono aggiunti decine di negozi offline in questi ultimi anni. Stanno reinventando l'esperienza del cliente con spazi più piccoli e intimi, concentrandosi sulla realizzazione di un'esperienza speciale in aggiunta alla visualizzazione dei prodotti.
Negozi al dettaglio di Warby Parker per catturare un senso di divertimento con tubi pneumatici che sparano gli occhiali dalla zona di stoccaggio per il piano di vendita. I negozi espongono anche scaffali con libri per la navigazione, a volte accompagnati da scale a castello, in un inno alla book club della società. Nel frattempo, i Bonobo 'cosiddetti "guideshops" lasciano ai gentleman fashion-forward scegliere e provare l'abbigliamento. In seguito, i prodotti vengono ordinati e spediti al cliente; essi non sono in vendita presso i negozi.
Ha senso per i rivenditori online aggiungere negozi offline per i giusti tipi di merce. "Ci sono molte categorie dove il 'toccare con mano' dei prodotti e l'assistenza alle vendite 'è importante nel processo di acquisto", dice Barbara Kahn, Wharton professore di marketing e direttore del Centro di Retailing Jay H. Baker. Ad esempio, ai consumatori di solito piace provare i capi di abbigliamento e occhiali da vista e assaggiare nei negozi di generi alimentari e di esaminare prima di acquistare. Quando i prodotti hanno bisogno di ulteriori spiegazioni, è meglio farlo di persona. "Per queste categorie, l'esperienze dal vivo continueranno ad essere preziose", osserva Barbara Kahn. "Ci sono un sacco di prove che i negozi di mattoni e malta non stanno sparendo."
Peter Fader, professore di marketing Wharton e co-direttore del Cliente Wharton Analytics Initiative, si spinge fino a dire che i commercianti online devono aprire negozi offline per avere successo nel lungo periodo. "Qualsiasi azienda che non ha una presenza di mattoni e malta, o non li ha messi nelle fasi di pianificazione, sta facendo un grosso errore," dice. "E 'di vitale importanza per i rivenditori essere ovunque un cliente vuole che siano." C'è la convinzione che i siti di e-commerce possono fare bene con un numero limitato di clienti intensamente fedeli. "Ma che l'idea non è supportata dai dati," Fader nota. "La chiave del successo per quasi qualsiasi rivenditore è quello di avere una grande base."
Siccome i costi di start-up sono bassi, ci dovrebbe essere un piano per poi aprire negozi al dettaglio, dice Fader. "Non solo si mettono insieme più clienti, ma quei clienti, vecchi e nuovi, comprano di più da te", spiega. "Finiscono quasi automaticamente per acquistare da voi di più perché vi vedono in più luoghi. Tu sei più visibile. "Per e-tailer come Warby Parker e Bonobo, i loro negozi di mattoni e malta offrono anche nuove esperienze per il consumatore senza perdere l'autenticità del marchio. Fader aggiunge:"Devi andare lì e sperimentare," .
Ma saranno i negozi cannibalizzare le vendite sul sito?
Ci sono prove che l'aggiunta di un negozio fisico a un sito di e-commerce e' in grado di aumentare le vendite nel complesso, secondo "Come vincere in Omni-channel mondiale", un documento il cui co-autore di Wharton professore di marketing David Bell che è apparso nel MIT Sloan Management Review nel 2014. Lo scorso autunno, Warby Parker Co-CEO Dave Gilboa ha detto al Wall Street Journal che i primi otto negozi offline dell'azienda hanno generato in media 3.000 dollari di vendite per metro quadrato all'anno, che è superiore a quella maggior parte dei rivenditori.
Da perseguire:
Trovare il giusto equilibrio
Prima dell'avvento di Internet, dice il giornale, i consumatori tradizionalmente avevano due mezzi principali di acquisto di prodotti - andavano al grande magazzino o ordinavano tramite catalogo. Oggi, i clienti operano in un universo di vendita al dettaglio omni-canale dove vanno online per trovare i prodotti, controllare i loro telefoni cellulari per confrontare i prezzi, guardare le raccomandazioni di social media, caffè negozi fisici per sentire la merce, e guardare spot televisivi o inserzioni sui giornali prima di fare un acquisto. Per i rivenditori che vogliono essere ovunque che i clienti acquistino trovando il giusto equilibrio tra un offline e una presenza online può essere un compito scoraggiante.
Una regola generale è che se un prodotto ha un elevato numero di "attributi non digitali" - ha bisogno di essere toccato, visto e vissuto prima della maggior parte dei consumatori per comprarlo - allora è necessario un negozio fisico, secondo lo studio di Bell. "Negozi fisici offrono molteplici vantaggi. A livello di base, dà ai consumatori esitanti la possibilità di toccare la merce. Alcune persone possono essere preoccupate per l'acquisto on-line senza vedere il prodotto prima, e con i negozi si lascia che le persone interagiscano con il prodotto ", dice Jonah Berger, professore Wharton marketing e autore di Contagious: Perché le cose prendano piede.
Aprire un negozio on line anche "approfondisce brand engagement", Berger aggiunge. "E 'difficile ottenere un significato forte con un un marchio sinonimo solo di un sito web, ma un negozio fisico permette ai potenziali consumatori di sperimentare il marchio a un livello più profondo. Infine, fornisce un semplice trigger che ricorda le persone al negozio. Se siete alla ricerca di abiti e si passa da Gap o Old Navy, penserete di smettere. Ma se non ci si ricorda di pensare ad Amazon o bonobo, si potrebbe dimenticare di acquistare da loro. Così, proprio come la pubblicità, i negozi fanno il top brand nella mente ".
"Un negozio fisico permette ai potenziali consumatori di sperimentare il marchio a un livello più profondo." -Jonah Berger
Bell ha osservato che il canale offline non cannibalizza le vendite online, le due realtà hanno lavorato di concerto per migliorare il business globale. Nel suo articolo, gli autori hanno confrontato due città con i clienti Warby Parker, uno con uno showroom e uno senza un luogo fisico, e segnato i dati da una zona commerciale con un raggio di 30 miglia. Hanno scoperto che le vendite totali sono aumentate del 9% in città con lo showroom. Nel frattempo, le vendite on-line, invece di diminuire, sono aumentate. I residenti della zona hanno ordinato il 3,5% in più sul sito Warby Parker, dice il giornale.
"Abbiamo scoperto che se si dispone di due sedi abbinate in modo identico, l'uno con un autosalone vedrà le vendite online aumentare", dice Bell. Egli spiega che lo showroom online dà al marchio "legittimità. C'è un negozio vero e proprio, quindi deve essere un vero e proprio marchio "C'è anche un altro vantaggio di avere un negozio. Il numero dei resi di prodotto online diminuisce. Questa è una buona notizia, perché i resi stanno diventando una delle principali aree di preoccupazione per e-tailer, che comprende fino a un terzo del fatturato, secondo il giornale.
Come e-tailer stanno aggiungendo canali offline, i rivenditori di mattoni e malta stanno migliorando il loro approccio ai consumatori on-line. Oltre ai siti web, alcuni rivenditori tradizionali come Gap, Toys R Us, Home Depot e Crate and Barrel sono a rotazione un servizio ibrido che consente ai clienti di ordinare online e ritirare i loro beni nel negozio. Bell dice che un tale approccio ha i suoi vantaggi: i consumatori possono facilmente ottenere informazioni e inserire i propri ordini on-line, e anche ottenere una gratificazione immediata, perché possono ritirare il prodotto, invece di aspettare che venga consegnato.
Bell studia l'esperienza di Crate and Barrel, un negozio di mobili e prodotti per la casa, dopo aver offerto il servizio BOPS (Acquista Online, Pick-up in Store). I ricercatori hanno scoperto che le vendite complessive sono aumentate anche lo store traffic. "E ha spinto la gente al negozio. Mentre sono in negozio, si acquistano un sacco di altre cose ", osserva Bell.
Consigli per i rivenditori tradizionali
I negozi fisici stanno anche rispondendo alle esigenze di acquirenti omni-canale 'costruendo le proprie esperienze digitali per coordinare con le offerte offline, spiega Kahn. Tali offerte comprendono applicazioni mobili che inviano coupon per gli acquirenti, li avvisano di promozioni e, in generale si impegnano con loro digitalmente. Il risultato è che i consumatori ottengono un servizio migliore e un'esperienza di shopping più efficiente. "I consumatori vogliono l'esperienza omni-canale - e spesso, il telefono cellulare è il connettore tra offline e il mondo online", osserva. "Il coordinamento tra l'esperienza offline e online sarà la norma."
"Quello che [i rivenditori] deve pensare è come fanno a integrare tutto il brand, e di fornire l'esatta esperienza online e offline che i clienti vogliono." -David Bell
Ma Fader crede che i retailer offline possono fare di più. "Tanti grandi marchi esternalizzano la loro presenza online," dice. Gli acquirenti non possono sapere, ma dietro le quinte di diversi rivenditori di mattoni e malta, un'altra società sta facendo il merchandising e sta eseguendo gli ordini. Fader nota: Questo è accettabile se un rivenditore è appena agli inizi. Ma nel lungo periodo, il rivenditore sta cedendo il controllo a qualcun altro. Egli fa notare che le librerie Borders aveva esternalizzato il suo canale online con Amazon, che ha contribuito alla sua fine definitiva. "Alla fine, si vuole essere padroni del proprio destino", dice Fader.
Sarebbe utile se i rivenditori offline considerino i canali online per essere una parte fondamentale della loro strategia di base, invece di un'operazione separata. "Forse quello che devono pensare è come fare a integrare l'intero brand e fornire l'esatta esperienza online e offline che i clienti vogliono", dice Bell. Inoltre, esorta i rivenditori a guardare come si può rendere il processo di acquisto semplice in ogni fase, di fornire informazioni di prodotto fino alla consegna. I ricercatori hanno anche consigliato ai rivenditori di concentrarsi sulla prospettiva del cliente durante la creazione di una presenza omni-canale, al fine di fornire più abilmente ciò che i clienti vogliono, nel modo in cui vogliono.
Le poste in gioco sono più alte ora per il dettaglio perché i consumatori hanno nuove aspettative circa la convenienza e il servizio. Secondo un rapporto 2014 Forrester Consulting, il 71% dei consumatori si aspettano di essere in grado di navigare l'inventario di un negozio non in linea e in linea, mentre il 50% prevede di effettuare l'acquisto on-line e ritirarlo in negozio. Tuttavia, solo un terzo dei rivenditori intervistati ha messo in atto le nozioni di base per fornire questi servizi. Ci sono conseguenze per inerzia: 39% dei consumatori è improbabile che visitera' il negozio se non potra' vedere i prodotti nel negozio on-line.
E' anche vero il contrario. Un rivenditore o la marca che attuano una strategia omni-canale aumenta la soddisfazione del cliente, la fedeltà e aumenta la percezione del marchio, dice il rapporto. Ma il pericolo è che molti rivenditori hanno raggiunto un "falso stato" di benessere solo perché hanno investito in alcuni sforzi omni-canale, secondo Forrester. Invece, i rivenditori devono continuamente perfezionare e aggiornare i loro sforzi in tecnologia e le aspettative dei consumatori continuano a cambiare. Alcuni rivenditori offline non potevano tenere il passo con il cliente omni-canale e hanno smesso di provarci. "Abbiamo già visto", dice Kahn, citando Borders, Circuit City e Radio Shack, tre rivenditori offline che sono andati a picco o in fallimento.
Una linea di transizione offline che non ha funzionato è stata Gateway Computers, dice Bell. La società ha iniziato ad aprire punti vendita nel 1990, ma li chiuse nel 2004, nel periodo in cui i negozi Apple stavano decollando. "Si sono resi conto che non c'era una forte componente esperienziale nella loro marca, non vi era alcuna eccitazione a vendere nel negozio fisico," afferma Bell. Per i prodotti che sono principalmente di natura digitale, ad esempio un software, la necessità di interazione tattile è molto bassa, aggiunge.
Mentre i rivenditori vedranno fallimenti e successi mentre si spostano da un canale all'altro, la linea di fondo è che essi devono essere online e nei negozi fisici. "I clienti sono in entrambi gli ambienti, così i rivenditori devono essere anche lì", dice Bell. "Alla fine verra' quello che è il mix appropriato."
Mi piacerebbe leggere di eventuali buoni esempi che avete visto.
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mercoledì 11 marzo 2015
Customer Experience 80/20 Approach
Oggi voglio parlarvi di un metodo e approccio che per mia esperienza è straordinario e può essere anche utilizzato come filosofia di vita. Tuttavia, pratico la massima che dice: "l'unica verità è l'efficacia il resto è filosofia".Così aggiundo che uso questa legge come pratica di vita!
Passiamo a una breve spiegazione della legge di Pareto detta anche 80/20 approach. A proposito esistono anche Manager 80/20 (eccomi ;-)
Recentemente, Bill Gates ha scritto un post LinkedIn intitolato "Sul perchè della disuguaglianza ", sostenendo che "... estrema disuguaglianza non dovrebbe essere ignorata, o peggio, celebrato come un segno che abbiamo un'economia ad alte prestazioni e società sana". Egli, tuttavia, accetta che un certo grado di disuguaglianza esiste nel sistema capitalista come sottolinea Thomas Piketty nel suo "capitale nel XXI secolo" (se ne è accorto anche lui!).Egli sostiene che l'attuale generazione di persone benestanti della lista Forbes 400 sono persone che hanno fatto la ricchezza attraverso i propri sforzi e non sono i "rentier" coloro che vivono di rendita e che sono così famosi in Inghilterra, dove, se il vostro papà è un signore, si sarà quasi certamente in grado di vivere una vita benestante, senza doversi sporcare le mani, penso che questo possa accadere anche in altri paesi :-)Ma credo che ci sia un principio sottostante al lavoro quì che fa la disuguaglianza inevitabile in ogni sistema economico. Il capitalismo si prende un sacco di calore per questo, ma sia il socialismo e il comunismo hanno creato le proprie classi di ricchezza mentre si evita l'uguaglianza per tutti.Tale principio è quello che si è evoluto dal lavoro di Vilfredo Pareto nel 1800, quando ha scoperto che circa l'80% della ricchezza in Inghilterra era nelle mani di circa il 20% della popolazione. Certo, le vecchie reti di diplomati di scuola pubblica che hanno mantenuto la ricchezza di industrie produttrici nelle proprie mani hanno aiutato questo. Il concetto è frattale, cosa non trattata da Pareto.Che cosa significa questo in termini di ricchezza?Se il 20% delle persone che detengono l'80% della ricchezza di una nazione, l'applicazione del concetto di frattale si spiega prendendo il 20% del 20% e l'80% del 80% (verso il basso, 2 livelli), si raggiunge 0,80% delle persone in possesso di 51,20% di la ricchezza. Al livello successivo, 0,16% della popolazione detiene 40,96% della ricchezza.Se consideriamo che le persone veramente ricche sono anche grandi risparmiatori e grandi investitori e non sprecano i soldi sul consumo inutile, queste percentuali continuano a cambiare fino a quando abbiamo l'1% che possiede il 99% di cui si parla oggi negli Stati Uniti.Il principio 80/20 non è una formula matematica in cui la somma delle percentuali 2 deve uguagliare 100. Sono 2 rapporti separati misurazione 2 valori diversi, ma spesso i numeri si avvicinano alla "uguaglianza" apparente.Il principio 80/20, in quanto così completamente spiegato da Richard Koch (di cui sono fan) nei suoi diversi libri sull'argomento, dice il principio funziona perché definisce un rapporto naturale. La natura abbonda di esempi di piccole ingressi aventi risultati enormi, mentre una grande parte dello sforzo crea un effetto minimo assoluto. La fecondità è un esempio. Pensate semi di piante; pensare sperma in un essere umano o un animale. Solo una piccola parte della produzione totale produce. 1% crea il 99%, così come la ricchezza in America.Dopo questa breve introduzione che riassume in modo estremamente sintetico il principio, basti pensare che hanno scritto diversi libri con centinaia di pagine sull'argomento, condivido con voi l'approccio 80/20 anche nell'analisi della Customer Experience.
Come?
Vi propongo tre possibili esempi di applicazione:
Nella mappa di viaggio del cliente ( puoi leggere perchè hai bisogno della mappa del cliente?) Per esempio individuando i punti di contatto che generano 80% dei risultati oppure 80% dei clienti insoddisfatti e così di seguito.
Modificando prodotti o servizi con costi pari o inferiori al 20% per ottenere 80% e più di risultati. E' un metodo di osservare e vivere diverso dal consueto per analizzare servizi e prodotti.
In ambito Human Resources individuando skills, abitudini e azioni da compiere che una volta cambiate attraverso della formazione ad H.O.C generano 80% della qualità del lavoro e del risultato
Utopie?
Nope! Non credo, penso che siano metodi concreti di lavoro che una volta appresi e condivisi generano risultati straordinari, ops ordinari secondo la legge di Pareto.
Mi piacerebbe leggere di eventuali buoni esempi che avete visto.
Gianluca Falduto #Gianluca #Falduto #gianlucafaldutoSe il post ti è piaciuto condividilo e lascia un commento grazie!
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venerdì 30 gennaio 2015
Perché puntare sul Digital?
Percepiamo sempre più aria di trasformazione e innovazione che sta investendo l’universo del retail. Complice la pervasività dei sistemi digitali, ci troviamo di fronte a luoghi ibridati, costruiti intorno alla contaminazione e coesistenza di dimensioni fisiche e virtuali.
Come interpretare e assecondare questi cambiamenti?
Riprendiamo il concetto a noi caro di Customer Experience come cuore pulsante del retail, quale orizzonte privilegiato che si crea nel rapporto fra il cliente, il luogo e i prodotti. Non è una semplice ricetta basata sull’equilibrio fra un buon servizio e una buona offerta. Si tratta di saper coinvolgere emotivamente il soggetto offrendo un’esperienza unica e inaspettata.
A questo riguardo si inseriscono le potenzialità insite nel digitale. La rapida evoluzione dei canali virtuali ha influito in modo rilevante sulle modalità di relazione fra il soggetto e i retails. La tecnologia ha eletto il consumatore protagonista indiscusso del processo d’acquisto, puntando l’indice sul grado di soddisfazione che risulta proporzionale all’incremento delle molteplici possibilità di scelta rese disponibili dal web.
Le regole di vendita vengono stravolte e tutto risulta dirigersi verso uno scontro fra chi offre esperienze memorabili e performanti.
La risposta sembra essere l’integrazione fra spazio fisico del negozio e dispositivi tecnologici. Il retail si trasforma in digitail per arricchire e creare un valore immediato percepibile da un utente sempre più esigente.
Il digitale offre infatti al pubblico informazioni aggiuntive e personalizzate nel negozio o può spingerlo ad andare in loco per vivere dei momenti che non si riducono solo al mero acquisto di un prodotto.
Innovazione e ispirazione al cambiamento sono i concetti che dirigono la nostra riflessione. Il cliente, immerso in un flusso omnicanale di conoscenze esperienziali e digitali, vuole tutto e lo vuole subito, ovunque si trovi.
Solo i retailer più attenti e aggiornati hanno captato i mutamenti in corso e si sono attivati per rispondere a queste esigenze, a ciò che ci piace definire la “Tripla A della Customer Experience: AnyTime, AnyWhere, AnyWay”.
Recentemente anche Credit Suisse ha dichiarato l’importanza dell’ecommerce come canale d’implemento delle vendite; molti brand del lusso hanno infatti scelto di investire nella vendita online e nelle applicazioni mobile per completare la shopping experience del proprio pubblico.
Vi segnaliamo qualche caso:
- Brioni ha proposto in uno dei suoi negozi a Roma un servizio digitale focalizzato sulla personalizzazione. Il Brioni Mirror, con la sua tecnologia 3D, fa si che il cliente possa sperimentare dei look virtuali per creare un guardaroba personalizzato.
- MediaWorld, invece, sta realizzando nei suoi store una strategia di comunicazione e di esposizione unificata finalizzata a creare un’immagine coordinata fra online e offline.
- Lacoste ha lanciato una App che, sempre grazie alla tecnologia 3D, permette di provare virtualmente le scarpe senza doversi scomodare e anche di condividere le immagini sui social.
Cosa ne pensate?
Avete già considerato il Digitail nel vostro retail?
Gianluca Falduto #Gianluca #Falduto #gianlucafalduto
fonte www.milanoretailtour.com
martedì 27 gennaio 2015
5 trend mondiali del mobile payment
Se poteste liberare una tasca dal portafoglio non sareste estremamente felici? Io si e per farlo sarei ben disposto a trasferire tutte le informazioni necessarie sul mio smartphone, cosa che avviene già in parte.
Ci stiamo avvicinando a grandi passi ad un punto di svolta per quanto riguarda il portafoglio mobile che dovrebbe diventare un valido strumento di pagamento a giorni. Sempre più consumatori stanno approcciando il concetto e, finalmente, molte aziende stanno cominciando a fare i loro primi investimenti mobili.
Ma ecco i 5 trend:
- Finanza in mobilità – un’esigenza sempre più sentita è quella di poter accedere ai propri investimenti in qualsiasi momento e l’incremento dell’efficacia delle app bancarie e finanziarie permette ai consumatori di visualizzare la cronologia del conto, inviare denaro ad amici e versare assegni cartacei da un telefono cellulare.
- Pagamenti invisibili – la transazione vera e propria diventa invisibile, cioè molto più rapida, poiché rappresenta solo una piccola parte dell’esperienza mobile. A ciò si aggiunge l’incremento nella sicurezza come testimoniato da Visa CheckOut e Master Card MasterPass.
- Acquisti da divano | Couch commerce – tutti gli acquisti effettuati da tablet, già soprannominati dispositivi da divano | couch devices. Nei mercati più sviluppati in cui il tablet è stato venduto molto bene si tratta di una tendenza di primo piano!
- Regno Unito primo in classifica – Euromonitor stima che i consumatori britannici spenderanno 645 euro pro capite nel 2014 , di cui l’80 % proveniente da acquisti effettuati da tablet e telefoni cellulari.
- Pagamenti in negozio – nonostante il principio di utilizzare lo smartphone per eseguire un pagamento in negozio abbia generato un sacco di buzz in questi ultimi tempi, l’acquisto mobile in prossimità rimane molto meno comune rispetto all’acquisto mobile da remoto. Nella maggior parte dei mercati , la percentuale di commercio mobile eseguito tramite un telefono cellulare, cioé i pagamenti di prossimità, o in-store, é ancora molto bassa. Ecco i tre mercati con la più alta spesa pro capite nei pagamenti mobili di prossimità nel 2014: Australia (US$ 22) ; USA (US$ 16) ; U.K. (US$ 12).
Avete già intrapreso azioni in merito?
Visto che ti interessa l’argomento, ti consiglio anche:
Telefono o portafoglio?
La tripla A della Customer Experience
Gianluca Falduto #Gianluca #Falduto #gianlucafalduto
Fonte: http://www.milanoretailtour.com/blog/
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