Presentazione Renoveau PHYTO

Tre esempi di personalizzazione in store nel settore moda

Nell'articolo La personalizzazione dei prodotti come strategia dei brand nella fidelizzazione del clienteabbiamo visto che la personalizzazione del prodotto è un metodo utile per coinvolgere i clienti e costruire una forte relazione con i marchi.

Ecco 3 esempi di personalizzazione in store:

Nel giugno del 2016, Gucci ha lanciato il progetto DIY, acronimo di Do it yourself, consentendo ai clienti di personalizzare, tramite l’aggiunta di ricami, sticker di tessuto, finiture in metallo o le proprie iniziali, l’iconica Dionysus bag. 
Questo servizio di personalizzazione è cominciato nel Flagship di Via Montenapoleone a Milano e oggi è sbarcato in tutto il mondo visto l’enorme riscontro da parte dei clienti. Inoltre Gucci comincerà ad includere nuovi  prodotti come le Ace sneakers, le scarpe Princetown e altri capi d’abbigliamento tra quelli che potranno ottenere i trattamenti di DIY.I clienti di Gucci sono diventati co-designer con il lancio del servizio Gucci DIY Project. 

Un altro caso emblematico è quello NIKEiD, ideato di Nike per consentire ai propri clienti di progettare le proprie scarpe, vestiti e borse online. Questo servizio genera un business di 100 milioni di dollari solo negli Stati Uniti.
Il grande utilizzo di Nikeid consente al marchio dello swoosh di scoprire, capire e approfondire i gusti dei suoi acquirenti.

Infine, Burberry ha invitato i suoi artigiani a realizzare direttamente nello store di Regent Street a Londra le personalizzazioni sui capi in base alle richieste dei clienti. I consumatori hanno avuto l’incredibile occasione di avvicinarsi al mondo della filiera produttiva e scoprire le tecniche più artiginali come la goffrattura a mano realizzata sulla pelletteria o sui noti coppotti in trincea.

Burberry adotta una strategia di see-now e buy-now grazie alla trasmissione dei suoi valori artigianali che incarnano la tradizione del marchio e il suo know-how.
Il consumatore desidera essere sempre più partecipe al successo dei brand che ama e questo è reso possibile dalla disponibilità a mettersi in gioco delle aziende più lungimiranti per fidelizzare i propri clienti e trasformarli in ambasciatori della marca.

Hybridization Retail Tour - alla scoperta di 3 format moderni

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Chief Customer Officers: sono necessari o inutili?

Qualcuno di recente ha sollevato la questione: perché le aziende hanno bisogno di un Chief Customer Officers ... non è il lavoro del CEO?

Questa domanda è diventata popolare più di cinque anni fa. E' una domanda giusta, dal momento che le organizzazioni non possono solo continuare ad aggiungere nuovi "Chief <vattene a pesca> Officers" alle loro squadre di esecutivi.

Si scopre che la risposta non è un semplice "sì" o "no". La mia opinione su questa questione è la stessa che è ho dato per molti anni,

la posizione ha un senso nel giusto ambiente.

Sembra che ci sia stata una ripresa di interesse per il titolo di “Chief Customer Officer” Ho “studiato” questo ruolo per un po' ed ho osservato decine di questi dirigenti (che spesso hanno un “titolo” diverso).

C'è una domanda che ho sentito un sacco di volte che sembra suscitare un certo dibattito: le imprese non hanno bisogno di un Chief Customer Officer? Beh, ho incontrato zeloti su entrambi i lati della questione.

Quelli che dicono “assolutamente sì” sono convinti che le aziende non possono cambiare senza un alto dirigente che “possiede” relazioni con i clienti, qualcuno che possa portare la sua esperienza e visione all'esecutivo per capitalizzare tutti gli sforzi rivolti ai clienti di un'azienda. L'argomentazione è stringente - i clienti sono certamente abbastanza importanti da meritare un dirigente dedicato.

Quelli che dicono “assolutamente no” sono convinti che le aziende non possono risolvere il problema creando una nuova posizione esecutiva. Essi ritengono che questo finisca per essere un movimento superficiale - come mettere il rossetto a un maiale. L'argomentazione è delicata - lo chiamano spesso (Chief Customer Officer) per un nuovo esecutivo, ogni volta che non sanno che altro fare.

E' un dilemma interessante quando entrambi i lati di una questione sono convincenti. La mia posizione su questa faccenda è altrettanto dogmatica: assolutamente sì e assolutamente no.

Intanto vi do qualche numero:

Per capire la mia posizione, cominciamo spostando la questione un po'. Invece di chiedervi se o non avete bisogno di una persona con il titolo specifico di “Chief Customer Officer” cerco di chiedervi se o non avete bisogno di un esecutivo incaricato di uno sforzo concertato per migliorare l'esperienza dei clienti a più livelli in tutta l'azienda. Se una società è veramente impegnata a migliorare la loro esperienza del cliente, quindi un dirigente responsabile di quel processo di cambiamento sarà molto importante. Quella persona (che può o non può essere chiamato “Chief Customer Officer”) può portare una serie di iniziative come l'istituzione di metriche esperienziali del cliente e lo sviluppo della "voce del cliente".

Ma questo tipo di posizione ha senso solo se l'amministratore delegato è veramente impegnato in un cambiamento significativo e riterrà l'intero team esecutivo (non solo il nuovo dirigente) responsabili dei risultati. Se il piano è quello di rendere il nuovo esecutivo incaricato di “possedere” l'esperienza del cliente, allora creare questa posizione - sarà come fornire solo un capro espiatorio a portata di mano per i dirigenti che non fanno i cambiamenti necessari nelle loro organizzazioni.

La trasformazione non è facile.

C'è una forte necessità di un gruppo centralizzato quando le aziende sono in una modalità di trasformazione, di apportare modifiche che attraversano l'intera organizzazione. Questo tipo di sforzo non può essere fatto senza supporto centralizzato e la sua facilitazione. Ma prima che le aziende investano in gruppi centralizzati e che l'organizzazione si impegni nel viaggio è probabile che accada:

1) Che sia scaricata completamente la responsabilità per l'esperienza del cliente a questi gruppi; oppure 2) Che questi gruppi siano soffocati attraverso la politica interna. In entrambi i casi, questi gruppi sono suscettibili di fallimento.

Anche se questi gruppi sono importanti in alcune fasi, non dovrebbero mai “prendere in consegna” attività di customer experience. Invece, essi dovrebbero facilitare e sostenere le attività di trasformazione in tutta l'organizzazione. Ho definito le seguenti 8 categorie di attività sulle quali questi gruppi dedicate alla customer experience centralizzate possono lavorare:

1. Gestione e conoscenza del cliente. Sviluppare e sostenere "la voce del cliente".
2. Misurare l'esperienza del cliente. Creare e tenere traccia delle metriche di customer experience chiave e i relativi cruscotti di gestione.
3. Le comunicazioni dei dipendenti. Assicurarsi che i dipendenti siano informati e impegnati negli sforzi.
4. Miglioramento del processo. Aiutare le interazioni e l'organizzazione della mappa dal punto di vista del cliente e quindi ridisegnare i processi interrotti.
5. Difesa del cliente. Assicurarsi che le esigenze dei clienti siano prese in considerazione in tutte le decisioni chiave.
6. Cultura e formazione. Lavorare attivamente sul cambiamento culturale e identificare la formazione richiesta lungo la strada.
7. Gestione risoluzione dei problemi. Stabilire e sostenere il processo per la risoluzione di problemi dei clienti che emergono.
8. Coordinamento Cross-organizzativo. Sostenere i team interfunzionali e i processi che governano l'esperienza e i suoi sforzi.

La linea di fondo per le aziende dovrebbe essere: Chief Executive Officer? Può essere utile nel giusto ambiente.

Voi cosa ne pensate?

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